• 电商“小学生”苏宁入学12年难毕业
    发布日期:2021-07-15 07:01   来源:未知   阅读:

  最快手机报码现场直播,7月12日,南京,多云,在这座六朝古都运营了31年的苏宁迎来了必将载入历史的时刻。

  当天下午,苏宁易购(002024.SZ)创始人张近东辞去公司董事长、董事任职以及董事会战略委员会主任委员职务;一同离职的还有与其相伴多年的公司副董事长孙为民。这意味着属于张近东的时代宣告结束。

  “哪怕在公司的职务、经济利益都没有了,也会继续推动往前走,这是荣誉问题。”今年6月底,孙为民在接受第一财经记者采访时表示,苏宁易购本身就是社会的,公司主体坚持市场化、法制化,从来不是张近东个人的。

  对于张近东的成败得失,“张近东胆子大、善于抓住机会,具备这一代企业家鲜明的时代特征。”业内有这样的评价,也有人认可苏宁的互联网转型布局早、方向正确,但是在组织架构设计、选人用人、战略扩张等几个关键问题上没有处理好。

  苏宁易购对于转型互联网要追溯到12年前。2009年,苏宁易购试运行,拉开苏宁向互联网转型的帷幕,但进展缓慢。

  “刚开始做互联网零售业务的时候,整个中国99%以上的业务都在平台上。这就像一个黑洞,苏宁易购像一个质量很小的行星,苏宁易购必须要花更大流量成本进行引流,才能把人群集聚起来,导致企业在这十几年的发展中大量的引流投入。在连锁时代传播投入还可以沉淀,互联网时代传播投入根本沉淀不下来。”孙为民表示,造成公司互联网零售业务缓慢的原因在于,第一,用来大量集聚用户的广告引流成本是巨大的,毛利又非常薄,第二,到家业务带来物流运营成本增加,过去线下零售业务仅大件商品需要配送,小货商品不需要支付配送成本,随着电商平台业务向到家业务发展,大件小件商品都要送到家,所以电商运营成本并不低。

  过去,家电连锁行业主要依靠经销差价赚取利润;如今,电商平台虽然提高消费者购物的便利度,没有线下运营的成本,但高成本的广告引流、电商运营压缩了利润空间。

  “互联网的核心是效率和结构,前提是用户洞察和引流。苏宁易购形式上是在做线上业务,却还是用线下思维来做,对互联网带来的效率革命和模式创新,在细节上准备不足,这是其遇挫的主要原因。”李想表示,在线下,原来有门店就有入口和流量,但在互联网时代,门店很难再成为大的流量入口,苏宁没有狠心把线下该关的门店关掉,使线下业务亏损的越来越大;而在线上,苏宁易购又打不过天猫、京东等电商平台,以致“两头失血”,陷入被动的境地。

  易观国际联合创始人、国家商务部电子商务发展专家委员会委员杨彬想起2013年苏宁易购新大楼落成典礼暨全球合作伙伴大会上,张近东谈到互联网时对他说过的话:“在电商方面,我们还是小学生。”对于转型互联网的决心,张近东曾公开表示:“向互联网转型是找死,不向互联网转型是等死,苏宁宁愿在找死过程中寻找新生,而不是坐以待毙”。

  对于此前的扩张并购,孙为民表示,过去,苏宁主要通过广告采买获取流量,但这种方式从长远来讲是不可持续的,苏宁需要找到作为一个O2O零售企业在互联网中“刷存在”、吸纳用户的路径,因此苏宁开展了一系列围绕文创、体育的布局,都是基于零售获客的目的。

  以PP体育为例,除了单纯的体育会员付费或赛事付费,为了让苏宁易购的零售主业能够与PP体育产生化学反应,两者推出联名会员,探索“电商+体育赛事直播”发展的路径。据介绍,PP体育平台用户超过7000万,转化为易购会员的人数超过4000万。

  对于整合的失败,孙为民表示:“当时我们简单的认为它有几个亿的用户,只需要把它的注册用户和苏宁易购打通就可以了。每个用户注册某一个平台是他个人的兴趣爱好,可以把他从PP体育变成苏宁易购的用户,但他是不是要到苏宁易购买东西这是不一定的事情。”

  在扩张版图速度过快、资金链难以支撑的背景下,今年2月,张近东提出,“针对不在零售主赛道的,就要主动做减法、收缩战线,该关的关,该砍的砍。”

  苏宁零售业务的本质是渠道商,其模式在于将品牌商的货物卖出去,销售费用率(销售费用/营业收入)的把控尤为重要。2016年~2019年,苏宁易购销售费用率分别为11.74%、10.98%、10.64%、12.45%。

  销售费用主要由工资薪金、租赁费、2021年废弃资源综合利用项目市场分析,广告费及市场推广费等因素构成。以2019年为例,工资薪金占销售费用的比例为24.76%、租赁费占销售费用的比例为20.78%、广告费及市场推广费占销售费用的比例为18.89%。

  “苏宁销售费用率过高的问题,更根本的根源在于受到品牌商自建渠道的挤压。品牌商自建的经销商、专卖店体系,在市场网络密度和深度上对苏宁、等渠道商构成优势。”看懂研究院高级研究员程宇告诉第一财经记者,如果要降低销售费用率就要提高毛利润额,同时降低或控制销售费用。即大幅提升单店的销售效能,用更少的费用投入,吸引更多的单店人流量和销售额。

  “未来是智慧零售的天下,这是我们从十多年前一直坚定的观点。在2019年的时候公司已经做了业务发展规划的调整,新的机会就是如何把我们在30年零售行业积累的资源,比如供应链和商品资源、围绕商品和用户的服务资源等等,作为我们的核心资产来进行社会化、互联网化的运营,”孙为民表示,在2019年公司就确定了资源互联网的发展路径,目前比较成功的模板是零售云模式。、

  为了盘活线下门店,降低工资薪金、租赁费等支出,苏宁易购2017年开始推广“零售云”模式。该模式采用“加盟店直营化管理”,即加盟商自行承担门店的租金、装修、职工薪酬等运营成本,但可共享苏宁的品牌、商品、销售、宣传、物流、服务等多项资源。对于苏宁而言,零售云模式让其从过去的“重资产”切换到“轻资产”模式,不需要承担昂贵的运营成本,同时可以发挥自身的供应链、金融等优势。

  “2020年全国的各类店面差不多有一个半月到两个月的时间,40%处于关闭状态,店面的关闭使得我们不敢在那个时期大调整。”孙为民表示,另一个变数在于公司对国家宏观调控不够敏感,对于一些发展困难的企业施以援手,触发了金融机构的恐慌,进而收紧对公司的信贷,导致公司流动性困难。

  随着新新零售基金二期的进入,公司的流动性将得以缓解,新一批管理层将带领苏宁易购走向何方,令人期待。

本厂(0635,8877116)专业生产(10号,20号,35#)钢管,无缝管,精密管,无缝钢管,精密钢管,精轧管,冷拔管,精拔冷轧光亮钢管等,厂家价格直销,保探伤,保精度,口径标准,现货规格充足,价格公道,欢迎来电洽谈。